آرشیو برای سال: 2015

در ادامه این پست در ارتباط با استراتژی نت چندین تماس مختلف داشتیم با مضمون مشترک:

«چطور تشخیص دهیم کجا هستیم و به کجا می خواهیم برسیم؟»

بالتبع جواب این سوال مورد به مورد متفاوت خواهد بود و مشق کلی نمیتوان داد. مسلم است که شرکت شما باید مورد ممیزی قرار گیرد و متناسب با وضعیت، ماهیت، منابع در اختیار شرکت و صنعتی که در آن فعالیت می‌کنید نقشه راه متفاوتی تهیه می‌گردد.

سوال دیگری که اغلب پرسیده می شود این است که در میان این همه مدل استراتژیک سازمانی (دیوید، پورتر، ماتریس های مختلف و متنوع معروف) آیا در زمینه نگهداری و تعمیرات مدلی ارائه شده است؟

بله، منتها باز هم جواب این است که شما بسته به شرکت خود باید مدل استراتژیک و نقشه راه منحصر به فرد خود را در زمینه نت طرح ریزی کنید. شاید با یک هفته وقت گذاشتن و استفاده از ظرفیت‌های فکری سازمان خودتان بتوان به یک نقشه راه اولیه رسید. در دنیا چند مدل معروف وجود دارد که برخی را در این پست می آوریم.

مدل جان کمپل که تحت عنوان «آپتایم: استراتژی برای تعالی در مدیریت نگهداری و تعمیرات» معروف است (شکل زیر)

یا مدل وایرمن که بگونه‌ای هرمی شکل به سمت تعالی نگهداری و تعمیرات حرکت می کند. (شکل زیر)

المنت های آپتایم نیز توسط تیم ترنس او هنلن تهیه شده است. اگر چه نقشه راه نیست ولی شما را با اجزای اصلی نت، مدیریت دارایی‌ها و قابلیت اطمینان آشنا می‌کند. (شکل زیر)

اخیرا نیز اداره کل راهبری نظام نگهداری و تعمیرات صنعت نفت کارگروه داخلی تشکیل داده و با همکاری تیم دکتر زواشکیانی مدلی بومی برای این وزارت خانه تهیه کرده اند که چون در سایت اداره کل منتشر شده است ما نیز آن را در اینجا برای خوانندگان عزیز سایت دانشنامه نت می‌آوریم. (شکل زیر)

اخیراً خیلی از شرکت‌ها خواسته یا ناخواسته به سمت تدوین سند استراتژی حرکت کرده اند، خواسته از این جهت که مدیران آگاه و مشاوران خبره‌ای در سازمانشان دارند و ناخواسته از این جهت که چون از قافله شرکت های دارای استراتژی عقب نمانند، به دنبال برنامه‌ریزی استراتژیک هستند. تاکید این پست روی تدوین سند استراتژی است چرا که در مرحله اجرای استراتژی و ارزیابی و پایش آن شرکت های موفق خیلی کم هستند و کار مشکلی است. واحدهای نگهداری و تعمیرات به لحاظ جایگاه مهمی که در سازمانها و شرکت‌ها دارند در فرایند تدوین سند استراتژی درگیر خواهند بود. نکات زیر را در این مورد مد نظر داشته باشید:

1-     خیلی از شرکت‌های مشاور تدوین سند استراتژی متاسفانه کفایت لازم را نداشته و هنوز تنها از استراتژی، مدل دیوید را فهممیده اند که آن را نیز ناقص و عجولانه در سازمان پیاده می‌کنند. اگر نفوذی در سازمانتان دارید در فرایند انتخاب مشاور دخیل شده و مشاور زبده و البته با تجربه ای را انتخاب کنید.

2-     آنچه که واضح و مبرهن است، این است که مدیران ارشد باید در جلسات تدوین حضور فعال داشته باشند. در بخش نت، مدیر نگهداری و تعمیرات و روسای بخش‌ها باید حضور داشته باشند. اگر مدیر و روسای نت در جلسه به هر دلیل موجه و غیر موجهی حضور نداشتند، حتماً جلسه را لغو کنید.

3-     داشتن استراتژی و اجرای آن، واحدهای نگهداری و تعمیرات را دستخوش تلاتم و تکاپو خواهد کرد. روح مدیریت استراتژی همین است، همیشه باید چالش ایجاد کند، اهداف را مشخص و مجموعه را متناسب با شاخص هایی بسنجد. مجموعه‌های نت نیز باید تمام تلاش و فعالیت‌ها را در راستای همین اهداف استراتژیک و سیاست‌های خروجی سند استرتژیک تنظیم کنند. قاعدتاً این مساله تغییر و تحول بزرگی را در زیر مجموعه های نت ایجاد می‌کند چراکه قرار است پایش شوند و این به مذاق آنها خوش نیست.

4-     در تعیین اهداف و شاخص‌ها، تفکیکی بین شاخص‌های تجهیزی و سیستمی و استراتژیک قایل شوید. دقت کنید MTBF شاخص تجهیز است و برای تیم تحلیل خرابی می تواند مفید باشد، برای سنجش استراتژی‌ها و اهداف نت نیست.

5-     در این کار خیلی از روسا مثال‌هایی از اجرای ناموفق برنامه‌ریزی استراتژیک در جاهای دیگر می‌زنند و کل داستان را زیر سوال می‌برند و برخی نیز مصرانه می گویند ما نیاز به سند نداریم!! آنچه مسلم است این است که داشتن بیانیه ماموریت، جشم انداز و برنامه استراتژیک از الزامات سازمان شماست. شما باید بدانید درچه وضعیتی هستید، به کجا می‌خواهید برسید و حرکت خود را نیز باید کنترل کنید. منتها در اجرای استراتژی عارضه‌هایی وجود دارد که باید از آنها اجتناب کنید. مهمترین عارضه، درگیر نکردن مدیران و روسا در بخش تدوین سند است.