مدیریت دارایی های فیزیکی PAM

KPI شاخص های کلیدی عملکرد در نت

شاخص های کلیدی عملکرد با چه هدفی ایجاد می شود؟

در ساده‌ترین حالت، شاخص‌های کلیدی عملکرد مانند سایر معیارها و شاخص­ها هستند و تنها زمانی سودمند هستند که برای اتّخاذ تصمیم‌هایی با اطلاعاتِ بیشتر مورد استفاده قرار بگیرند. با مطرح شدن اصول مدرن، دیگر مدیریت معادل اندازه‌گیری نیست و اندازه‌گیری نیز معادل مدیریت نمی‌باشد؛ این دو مقوله -که کوششِ زیادی نیز می‌طلبند-، مقولاتی مجزا اما مرتبط به هم هستند.

سازمان‌های موفق آموخته‌اند که از اطلاعاتی که از این شاخص‌ها جمع‌آوری کرده‌اند، استفاده کنند تا درک بهتری حاصل کرده، در عملکرد خود بهبود ایجاد کنند. از آنجا که شاخص‌ها دینامیک هستند، محیطی برای یادگیریِ مداوم ایجاد می­کنند که حتی می‌تواند منتج به محکِ برخی روش­های استرات‍ژیک گردد.

KPI-1

برای معنادار کردنِ معیارها، هر شاخص نیاز به سطح عملکردی به‌عنوانِ هدف دارد که باید از سطح استراتژیک نشئت گرفته باشد. “بهبود” یا “دو درصد بهتر از سال گذشته” در درکِ استراتژیک چندان معنادار نیست. و هیچ‌کس به‌واقع نمی­داند سطحِ کنونی با توجه به مقاصدِ استراتژیک تا چه میزان خوب یا بد است.

به نظر شما رهبران قالیت اطمینانِ سازمان، برای اشاعه و توسعه شاخص های کلیدی عملکرد (KPI) چه موارد دیگری را باید در نظر بگیرند؟

خرابی (Failure) چیست؟

شاید بتوان گفت مهمترین دغدغه ای که ما در حوزه نگهداشت یک تجهیز (Equipment) یا دارایی (Asset) داریم، مدیریت خرابی تجهیز/ دارایی است. گرچه تعریف خرابی برای همه ما به نظر واضح می­ آید، خرابی واژه ای است که از کودکی بارها شنیده ایم! و بکار برده ایم. اما در دنیای نگهداری و تعمیرات مفهوم خرابی به چه معناست؟

نمودار زیر پارامترهای مربوط به خرابی (Failure) را که در استاندارد ISO 14224 تعریف شده است، نمایش می دهد:

 

 (Failure)

به نظر شما تعریف صحیح خرابی، چه تاثیری بر بهبود قابلیت اطمینان در سازمان دارد؟

شما می توانید با ذکر نام منبع (سایت دانشنامه نت) و لینک سایت (www.mpedia.ir) این مطلب را باز نشر دهید.

کدام معیارها، شاخص های کلیدیِ عملکرد هستند؟

   بسیاری از سازمان ها طیفی گسترده از معیارها را اندازه گیری و پایش می کنند که تصور می‌کنند شاخص های کلیدیِ عملکرد هستند، در حالی که تأثیرِ KPI_CRMکمی بر اهدافِ استراتژیکِ سازمان یا ارتباط کمی با سایر بخش های آن دارند. این در حالی است که ممکن است آن معیارها  هدفِ تنها یک واحد یا دستگاه باشد، ولی نباید به عنوان شاخص های کلیدیِ عملکرد تصور شوند.  شاخص های کلیدی عملکرد باید از بالاترین سطحِ سازمان آغاز شود و برای سازمان و سهامداران، دیدِ روشنی نسبت به عملکردِ بخش های مهمِ کسب و کار ایجاد کند.
  به عبارت دیگر شاخص های کلیدیِ عملکرد (KPIs) در واقع اندازه گیری آن چهار یا پنج عاملی است که برای کسب موفقیتِ یک سازمان در سطحِ استراتژیک حیاتی هستند. اگر یک سازمان در دستیابی به سطحی مطلوب برای این معیارها موفق باشد، در رسیدن به جایگاهِ مطلوب در بازار یا فضای خدمات نیز موفق خواهد بود.

kpi2
آیا شاخص هایی که به عنوان شاخص کلیدی عملکردی در سازمانتان پایش می کنید، روند موفقیت سازمان را بازگو می کند؟

شما می توانید با ذکر نام منبع (سایت دانشنامه نت) و لینک سایت (www.mpedia.ir) این مطلب را باز نشر دهید.

ماتریس TOWS

آیا ماتریس TOWS همان ماتریس SWOT است؟

همانطور که در پست های قبل اشاره شده آنالیز SWOT که یکی از 10 ابزار و مفهوم کلیدی مدیریت است و از کارآمدترین ابزارها در شناسایی شرایط داخلی و بیرونی سازمان است. TOWS در واقع ترکیب دیگری از کلمات نقاط قوت ، نقاط قابل توسعه (ضعف) ، فرصتها  و تهدیدها است و ابزاری کاربردی در تدوین استراتژی است. شکل زیر نحوه تشکیل ماتریس TOWS را نشان می­دهد.

tows

پست های قبلی:

آنالیز SWOT چیست و چه کمکی به ما می کند؟

چگونه آنالیز SWOT را انجام دهیم؟

نقشه راه

گام های تهیه نقشه راه پیاده سازی مدیریت دارایی های فیزیکی با رویکرد مدیریت استراتژیک

هنگامی که سازمان قصد پیاده سازی مدیریت نگهداری و تعمیرات، مدیریت دارایی ها و یا هر پروژه تحولی را دارد، در اولین مرحله درگیر برنامه ریزی می­شوند تا تعیین کنند چگونه به آینده مطلوب دست پیدا کنند و لازم است با استفاده از روش سیستماتیک این امر انجام گیرد تا دسترسی به اهداف و چشم انداز مد نظر سازمان تضمین گردد، بنابراین، برنامه ریزی و تهیه نقشه راه یک قدم حیاتی در پیاده سازی می باشد شکل زیر مدل گام به گام تهیه نقشه راه را نشان میدهد:

roadmap

شما می توانید با ذکر نام منبع (سایت دانشنامه نت) و لینک سایت (www.mpedia.ir) این مطلب را باز نشر دهید.

استراتژی پیاده سازی نت

آیا استراتژی پیاده سازی نت در سازمان شما ساده، عمیق، بی رحم و عریان است؟

فرهنگ وبستر (Webster) استراتژی را، علم و هنر به کارگیری نیروهای جنگجو برای محافظت و نجات امکانات در جنگ تعریف می کند. بنابراین اگر استراتژی برای پیروزی در رقابت است، باید به گونه ای تدوین شود که قابل درک، اثرگذار، شفاف و قابل پیاده سازی باشد.

 strategy

استراتژی را باید پرسنل سازمان، یعنی آدم ها، اجرا کنند، پس باید به گونه ای باشد که قابل فهم باشد تا همه متوجه شوند چه مسیری را انتخاب کرده ایم، از چه مسایلی صرف نطر کرده ایم، تا بتوانند آنرا پیاده سازی کنند. [استراتژی ساده باشد] استراتژی باید بتواند موجب دستیابی به اهداف و چشم انداز پیاده سازی نت باشد. [استراتژی عمیق باشد] در تدوین استراتژی همواره چالش بزرگی در انتخاب وجود دارد. برای انتخاب استراتژی با شهامت و سنگدلی، باید ایده هایی کنار گذاشته شوند. [استراتژی بی رحم است] استراتژی باید آنقدر کوتاه و واضح باشد که نشود ابهام را پشت لفاظی پنهات کرد. [استراتژی عریان است]

آیا شما جهت پیاده سازی مدیریت دارایی های فیزیکی در سازمان خود، استراتژی پیاده سازی خود را با توجه به این اصول تدوین کرده اید؟

شما می توانید با ذکر نام منبع (سایت دانشنامه نت) و لینک سایت (www.mpedia.ir) این مطلب را باز نشر دهید.

ارزیابی وضعیت ماشین آلات

ارزیابی وضعیت فنی ماشین آلات

survey-01در پست های قبل اشاره شد که انجام بازرسی درخصوص ارزیابی سطح سلامت ماشین آلات یک ضرورت برای درک صحیح جایگاه فعلی و و وضعیت های قابل دستیابی در آینده می باشد. اما براستی انجام چنین بازرسی چه تاثیراتی می تواند داشته باشد و در صورت مفید بودن چگونه باید انجام شود؟

بدیهی ترین شاخص هایی که در محاسبه عملکرد سیستم های نگهداری و تعمیرات مورد استفاده قرار می گیرند کاهش هزینه ها و افزایش آماده بکاری (یا فعال بودن) ماشین آلات است. اما نباید پرسید که این نتایج به چه قیمتی بدست آمده اند؟

بطور مثال درنظر بگیرید مدیر الف با وارد آوردن فشار مضاعف به پرسنل نت از انان می خواهد فعالیت های اجرایی را در کوتاه ترین زمان ممکن انجام داده و بجای ریشه یابی خرابی و برطرف کردن آن، فقط مشکلات را بطور موقت حل کنند تا ماشین دوباره فعال شود. در این میان ممکن است بسیاری از عیوب جزئی یا کلی باقی مانده و حتی کارآیی یا راندمان یا قدرت ماشین آلات نیز روند کاهشی داشته باشد. از سوی دیگر مدیر ب (در همان شرایط فرضی مدیر الف) اصراری بر عجله در انجام کارها ندارد و با بروز هر خرابی سعی در ریشه یابی و جلوگیری از تکرار خرابی دارد و تا زمان رفع کامل عیب های موجود نیز اجازه فعال شدن ماشین را نمی دهد. از انجام فعالیت های تعمیراتی در شرایط محیطی نامناسب نیز ممانعت کرده و درصورت مشکوک بودن وضعیت ماشین اجازه فعال شدن آن را نمی دهد و تعمیرات اساسی را نیز بموقع و در زمان مناسب انجام می دهد.

در انتهای یک دوره زمانی مشخص عملکرد دو مدیر چگونه قابل مقایسه خواهد بود و کدام یک نمره قبولی بیشتری می گیرد؟ اگر ملاک فقط هزینه و زمان توقف باشد که احتمالا نتیجه اشتباه بدست می آید! در اینجاست که نمره سطح سلامت ماشین آلات نقش پررنگی خواهد داشت. در واقع موفقیت نسبی مدیر الف در کاهش هزینه ها و زمان توقف به قیمت قربانی شدن سطح سلامت ماشین آلات و افزایش استهلاک و کاهش قابل توجه قابلیت اطمینان بدست آمده است. شکست ظاهری مدیر ب نیز با موفقیت در حفظ و شاید هم ارتقاء سطح سلامت ماشین آلات (مثلا با تعمیرات اساسی) قابل دفاع خواهد بود.

پس مقدار سطح سلامت فنی ماشین آلات که البته برمبنای آن ارزش ریالی آنها نیز قابل ارزیابی خواهد بود یک معیار مهم و غیر قابل صرفنظر در سنجش کارآیی سیستم های نگهداری و تعمیرات خواهد بود.

برای انجام این مهم ضروری است یک تیم کارشناسی متشکل از متخصصان مربوطه در حوزه های بهره برداری، نگهداری و تعمیرات، ایمنی و محیط زیست و تدارکات تشکیل شده و برمبنای چک لیست های تهیه شده برای هر نوع دستگاه خاص نسبت به ارزیابی شرایط واقعی ماشین اقدام نموده و تمامی مشکلات و عیوب موجود و تاثیر آنها بر ارزش دستگاه، محیط زیست، وضعیت ایمنی، کارآیی، مصرف سوخت و… را ثبت نمایند. در نهایت با درنظر گرفتن ضرایب اختصاص داده شده به هرکدام از موارد چک لیست، نمره نهایی دستگاه مشخص خواهد شد.

در کنار این بازرسی ادواری و منظم فرآیندی هم باید درنظر گرفته شود تا تغییرات احتمالی در چک لیست هر دستگاه (درصورت بروز خرابی در دستگاه یا انجام فعالیتهای بازسازی و…) نیز بطور منظم و مستند ثبت شود و مورد تایید قرار گیرد.

گزارش سطح سلامت ماشین آلات می تواند در جلسات مدیریتی ارائه شود تا نقاط ضعف موجود که نیازمند اختصاص زمان و بودجه است و همچنین بهبودهای بدست آمده در سایه زحمات پرسنل نت و سایر همکاران مرتبط بخوبی برجسته شود.

شما می توانید با ذکر نام منبع (سایت دانشنامه نت) و لینک سایت (www.mpedia.ir) این مطلب را باز نشر دهید.

آنالیز SWOT

چگونه آنالیز SWOT را انجام دهیم؟

علی رغم ایراداتی که به آنالیز SWOT وارد می شود، چنانکه گفته شد، یکی از ابزارهای بسیار موثر در تدوین استراتژی است. یک راه کاربردی و سریع انجام آنالیز SWOT برگزاری جلسه و استفاده از روش طوفان فکری است. مراحل انجام آنالیز SWOT به این روش، بصورت خلاصه در ادمه تشریح شده است:

MEETING

1-      تشکیل جلسه: کیفیت برگزاری و اعضای جلسه در نتیجه حاصل از آنالیز بسیار تاثیر گذار است. لذا مهم است که در این خصوص دقت و سخت گیری لازم انجام شود. زمان جلسه بسیار حیاتی است. جلسه را در زمانی برگزار کنید که افراد با حداکثر تمرکز در جلسه شرکت نمایند. حاضرین جلسه باید از تمام حوزه ها شامل مدیریت، برنامه ریزی نت، مالی و پشتیبانی، آموزش و مهندسی نت باشد.  همچنین محل جلسه باید به گونه ای باشد که اعضا بتوانند به راحتی تبادل نظر کنند.

2-      توضیح هدف جلسه: هدف برگزاری جلسه باید به طور شفاف و قابل درک برای همه حاضرین در ابتدای جلسه تبیین گردد.

3-      تشریح آنالیز SWOT: باید در چند اسلاید کوتاه و کاربردی آنالیز SWOT  برای همه حاضرین بیان شود، تا همه در خصوص این روش اطلاعات اولیه پیدا کنند و با کاربرد و اهمیت این روش آشنا گردند.

در ادامه لازم است هر یک از تعاریف چهار گانه تشریح گردد، و تعاریف نقاط قوت، نقاط قابل توسعه (ضعف)، فرصت ها و تهدیدها، با مثال هایی توضیح داده شود تا برای حاضرین در جلسه درک صحیح و یکسانی از این تعاریف ایجاد گردد.

4-      ارائه یک مثال از آنالیز SWOT: پس از تبیین اصول و تعاریف، لازم است یک مثال از ماتریس SWOT ارائه و بحث شود تا ابهامی برای حاضرین در جلسه باقی نماند.

SWOT FRAME

دقت شود که ارائه مراحل 1 تا 4 ساده، سریع و کاربردی برگزار شود. از پرداختن به موارد غیر ضروری نظیر تاریخچه و … اجتناب شود.

5-      انجام طوفان ذهنی: اصلی ترین مرحله جلسه انجام بارش فکری است. برای اینکه بتوانید از همه ایده ها  بهره مند شوید، در این مرحله لازم است که هر ایده ای ثبت شود. ممکن است نظری مطرح شود که به نظر صحیح نیست، یا ایده هایی مطرح شوند که در تناقض با هم باشند، جلسه باید به گونه ای مدیریت شود که در این مرحله انتقاد نسبت به ایده ها وجود نداشته باشد تا همه نظرات، آزادانه مطرح شوند. در غیر اینصورت ممکن است برخی از حاضرین اعتماد به نفس خود را برای بیان نظرات از دست بدهند.

6-      پایان جلسه: کلیه نقاط قوت، نقاط قابل توسعه، فرصت ها و تهدیدهایی که از جلسه استخراج شده است را ثبت کنید و از حاضرین جهت حضور و همکاری در جلسه تشکر کنید.

مجددا تاکید می گردد در تمام فرآیند برگزاری جلسه دقت شود که مطالبی که ارائه می شود به زبان ساده و کاربردی باشد و در عین حال شرایط جلسه به گونه ای مدیریت شود که اعضای جلسه بتوانند به راحتی سوالات، ابهامات و ایده های خود را مطرح نمایند.

شما می توانید با ذکر نام منبع (سایت دانشنامه نت) و لینک سایت (www.mpedia.ir) این مطلب را باز نشر دهید.

آنالیز SWOT

آنالیز SWOT چیست و چه کمکی به ما می کند؟

تحلیل  SWOT یکی از 10 ابزار و مفهوم کلیدی مدیریت است. به زبان ساده، آنالیز SWOT swotدر واقع شناسایی و تحلیل عواملِ مثبت و منفیِ تاثیرگذار، درون و خارجِ سازمان است. این عوامل به صورت زیر طبقه بندی می شوند:

1-      از لحاظ نحوه اثرگذاری

عوامل مثبت: عواملی که به سازمان در دستیابی به اهداف خود کمک می کند.

عوامل منفی: عواملی که سازمان را از دستیابی به اهداف خود دور می کند.

2-     از لحاظ محیط اثرگذاری

عوامل درونی: عواملی که در اختیار سازمان هستند.

عوامل بیرونی :عواملی که سازمان تاثیری برآنها ندارد، ولی بر سازمان تاثیرگذارند.

از کنار هم قرار دادن این عوامل، در واقع 4 عامل مثبت درونی، منفی دورنی، مثبت بیرونی و منفی بیرونی ایجاد می شود، که در آنالیز SWOT به ترتیب نقاط قوت، نقاط قابل توسعه (ضعف)، فرصت­ها و تهدیدها نام گذاری می­شوند. برای درک بهتر این موضوع در گراف زیر نمایش داده شده است:

Presentation1

لذا همانگونه که از تعاریف و توضیحات فوق استنباط می شود، آنالیز SWOT ابزاری برای تصمیم گیری است. این روش با ارائه اطلاعات درست و طبقه بندی شده به تصمیم گیری صحیح و اصولی کمک می کند. لذا در مواقعی که نیاز به تصمیم گیری یا برنامه ریزی استراتژیک در واحد نت است، مثلا تهیه نقشه راه پیاده سازی سیستم نت، این ابزار می تواند راهگشا باشد. اما چگونه می توان یک آنالیز SWOT موثر اجرا کنیم؟

شما می توانید با ذکر نام منبع (سایت دانشنامه نت) و لینک سایت (www.mpedia.ir) این مطلب را باز نشر دهید.

انگیزه پرسنل نگهداری و تعمیرات

آیا پرداخت پاداش به پرسنل نگهداری و تعمیرات باعث افزایش بهره وری می شود؟

آیا تابحال شده است روز بعد از توزیع کارانه به کارگاه سر بزنید؟ با چه چیزی مواجه شده اید؟

عموما روز بعد از توزیع کارانه، بی انگیزگی، ناراحتی، عصبانیت و نارضایتی پرسنل را خواهید دید. در جمع های مختلف افرادی مشاهده می کنید که از این نظام پرداخت ناراحت هستند، افرادی که تا روز قبل با انگیزه در حال کار بودند، امروز به رغم دریافت پاداش، نه تنها انگیزه بالای خود جهت افزایش بهره وری را از دست داده اند، بلکه حتی در انجام امور عادی و حداقل ها نیز، دچار مشکل هستند.

Untitled

قطعا هدف توزیع کارانه و سیستم های پاداش این است که بهره وری و انگیزه پرسنل را افزایش دهد، اما چیزی که در واقع اتفاق می افتد برعکس است. در واقع پرداخت این پاداش ها معادل این است که مدیریت پولی صرف کرده است برای کاهش بهره وری و افزایش نارضایتی.

اما چرا؟

دلیل این امر در نحوه پرداخت این پاداش است. چرا که عموما این پاداش ها بر اساس عملکرد واقعی افراد صورت نگرفته است، یا عملکرد افراد به درستی ارزیابی نشده است. گرچه عموما یک استراتژی رایج در بین مدیران، توزیع مساوی پاداش بین پرسنل است تا از هر گونه اعتراض و حاشیه خود را برهانند، که این روش نیز تبعات خاص خود را دارد.

اما چاره کار چیست؟

Employee-Motivation1

یک راه حل می تواند استقرار یک نظام جامع مدیریت عملکرد باشد، که در پست های بعدی به این موضوع پرداخته خواهد شد.

شما می توانید با ذکر نام منبع (سایت دانشنامه نت) و لینک سایت (www.mpedia.ir) این مطلب را باز نشر دهید.

چارت سازمانی

آیا ساختار سازمانی (Organizational structure)همان چارت سازمانی (Organizational Chart) است؟

 

جواب این سوال یک کلمه است: خیر.     Business people

ساختار سازمانی  (Organizational structure) در واقع شرح دقیق همه فرآیندها، وظایف، ارتباطات داخلی و خارجی، مسئولیت ها و اختیارات سازمان است که در قالب اسناد متعددی تعریف و تدوین می شود.

 

لذا هر سازمانی با توجه به ماهیت، چشم انداز ، اهداف و استراتژی های خود، ساختار سازمانی منحصر به فرد خود را خواهد داشت و هیچ دو سازمانی وجود ندارد که ساختار سازمانی کاملا مشابهی داشته باشند. بعبارت دیگر ساختار سازمانی خشت اول ایجاد سازمان است. سازمان متعالی دارای ساختار متعالی است.

Organizational Chart

در حالیکه چارت سازمانی  (Organizational Chart) که به عنوان نمودار سازمانی نیز در منابع فارسی شناخته می شود، فقط مجموعه ای از باکس هاست که نمایی که از حدود نحوه ارتباطات و سلسله مراتب را در سازمان مشخص می کند.

 

 به همین خاطر سازمان ها چارت سازمانی خود را در سایت خود قرار می دهند ولی ساختار سازمانی جز اسنادی است که برای افراد خارج سازمان قابل دسترسی نیست.

حال این سوال پیش می آید که آیا مدل ها و الگوهای ساختار وجود دارد، که سازمان ها بتوانند برای طراحی ساختار خود از آن استفاده کنند؟

شما می توانید با ذکر نام منبع (سایت دانشنامه نت) و لینک سایت (www.mpedia.ir) این مطلب را باز نشر دهید.

 

مدهای خرابی

سوال سوم RCM2 از نگاه SAE JA 1011 , SAE JA 1012 چیست؟ (مدهای خرابی)

RCM

 

1– مدهای خرابی[1]

یک فرآیند RCM که مطابق با SAE JA 1011 باشد در مرحله بعد این پرسش را مطرح می‌کند: ” چه چیزی موجب خرابی وظیفه ای می‌شود (مدهای خرابی)؟ ” در این بخش به بحث درباره پنج مولفه کلیدی زیر می‌پردازیم که مربوط به مدهای خرابی می باشد.

  i.    تعریف مدهای خرابی

  ii.    مشخص کردن منظور عبارت ” احتمال منطقی “

  iii.    سطوح علت و معلول

  iv.    منابع اطلاعاتی

  v.     انواع مدهای خرابی

1-1- تعریف مدهای خرابی[2]

کلیه مدهای خرابی که منطقاً وقوع آن‌ها محتمل است می‌بایست تعریف شوند.

در بخش قبل گفته شد که RCM میان وضعیت خرابی دارایی (خرابی وظیفه ای) و وقایعی که موجب وضعیت های خرابی می‌شوند (مدهای خرابی) تمایز قائل است. چرا که مشخص کردن دلایل خرابی تا زمانی که مشخص نکنیم منظور از کلمه ” خرابی” دقیقاً چه است، غیر ممکن است. فرآیند RCM خرابی های وظیفه ای را پیش از مدهای خرابی مشخص می‌کند. در شکل 3 روشی که معمولا از طریق آن، این امر مستند می‌شود برای وظیفه اولیه پمپی که در شکل 1 آمده است نشان داده شده است. شکل 3 که وظایف، خرابی‌های وظیفه ای و مدهای خرابی یک دارایی را ذکر می‌کند، تقریباً کلیه مولفه‌های یک مد خرابی و تجزیه و تحلیل اثر (FMEA) آن را نشان می‌دهد. اثرات هر مد خرابی در گام‌های بعدی ذکر شده‌اند.

شکل 1 وظیفه یک پمپ

شکل 3 همچنین نشان می‌دهد که شرح یک مد خرابی حداقل می‌بایست دارای یک اسم و یک فعل باشد. این توصیف باید جزئیات کافی برای امکان انتخاب سیاست مدیریت خرابی مناسب را داشته باشد، اما نه آن قدر مشروح که مقدار زمان زیادی برای تجزیه و تحلیل خود فرآیند تلف شود.

افعالی که برای توصیف مد خرابی انتخاب می‌شود باید با دقت بالایی انتخاب شود چرا که تأثیر شدیدی بر فرآیند انتخاب سیاست مدیریت خرابی دارد. برای مثال، افعالی مانند “خرابی” یا “شکست” یا “سوء­ عملکرد” می‌بایست با احتیاط استفاده شوند؛ زیرا درباره آنچه ممکن است راه حل مناسب مدیریت مد خرابی باشد ، نشانه‌های کمی در اختیار می‌گذارند و یا اصلاً نشانه‌ای به ما نمی‌دهند. استفاده از افعال خاص‌تر انتخاب از میان طیف گسترده گزینه‌های مدیریت خرابی را میسر می‌سازد.

برای مثال مد خرابی 1A4 در شکل 3 ممکن است به صورت ” خرابی کوپلینگ ” تعبیر شده باشد. چنین عبارتی هیچ سر نخی درباره آنچه ممکن است برای پیش‌بینی یا جلوگیری از مد خرابی انجام شود به ما نمی‌دهد. اگر بگوییم پیچ‌های اتصال شل می‌شود یا مراکز اتصال به دلیل پوسیدگی قطع می‌شود آن وقت تشخیص یک عمل کنش گرایانه بسیار آسان‌تر خواهد بود.

 

شکل 3 مدهای خرابی پمپ 

شکل 3: مدهای خرابی پمپ

برای شیرها، کلیدها و تجهیزات مشابه، توصیف مد خرابی می‌بایست مشخص کند که دلیل از دست دادن وظیفه ، عدم کارکرد تجهیز در باز کردن بوده یا در عدم کارکرد تجهیز در بستن.

عبارت ” شیر بر اثر گرفتگی بسته شده ” بیشتر از عبارت ” شیر دچار گرفتگی شده ” به ما اطلاعات می‌دهد. علاوه بر این، هدف از تعریف مدهای خرابی، تشخیص علت خرابی وظیفه ای است تا راهی برای پیش‌بینی یا پیش‌گیری از آن پیدا شود. در نتیجه ممکن است گاهی لازم باشد این مرحله اضافی را انجام دهیم، مانند مورد ” شیر بر اثر گرفتگی بسته شده که به خاطر زنگ زدگی پیچ آن می باشد “. در این زمینه، استفاده از کلمه ” زنگ زدگی ” نشان می‌دهد که شاید بهتر باشد مدیریت خرابی را بر روی تلاش برای شناسایی و کنترل زنگ زدگی متمرکز کنیم.

1-2- مشخص کردن معنای عبارت احتمال منطقی[3]

روش تصمیم گیری درباره اینکه چه دلایلی باعث رخداد یک مد خرابی می شوند، باید برای مالک یا استفاده کننده از دارایی قابل قبول باشد.

 

در بخش قبل بیان شد که ، کلیه مدهای خرابی که از نظر منطقی احتمال دارد موجب رخداد هرگونه خرابی وظیفه ای شوند، می‌بایست مشخص گردند. احتمال به معنی رسیدن به معقولیت می باشد ، زمانی که توسط افراد آگاه و آموزش دیده بکار برده می‌شود. در این استاندارد اغلب به جای ” منطقی ” از عبارت ” معتبر ” استفاده می‌شود.

اگر افرادی که برای استفاده از RCM آموزش دیده‌اند و کسانی که در زمینه عملیاتی دارایی آگاهی دارند توافق کنند که احتمال وقوع یک مد خرابی خاص به شکل قابل توجهی بالا می‌باشد به نحوی که نیاز به تجزیه و به تحلیل‌ آینده آن دارایی بوجود آید، در آن صورت مد خرابی می‌بایست ذکر شود.

گاهی تصمیم گیری در مورد اینکه آیا مد خرابی می‌بایست ذکر شود یا خیر در عمل بسیار دشوار است. این مسئله هم به احتمال وقوع و هم به سطح جزئیات مورد استفاده در توصیف مدهای خرابی مرتبط است. تعداد کم مدهای خرابی یا جزئیات کم گاهی به تحلیل ظاهری و گاهی تحلیل خطرناک منجر می‌شود. تعداد مدهای زیاد با جزئیات فراوان باعث می‌شود تا کل فرآیند RCM بیش از آنچه لازم است به طول انجامد. در موارد سخت این امر می‌تواند باعث شود که فرآیند دو یا حتی سه برابر بیش از مدت زمان لازم طول بکشد ،پدیده ای که با عنوان تحلیل ناقص شناخته می‌شود و نیز ممکن است منجر به برنامه‌های نگهداری بسیار طاقت فرسا گردد. در مواقعی که ممکن است درباره آنچه مستدل می باشد مخالفت یا شک وجود داشته باشد، تصمیم نهایی می‌بایست از سوی سازمان مالک یا استفاده کننده دارایی اخذ گردد تا در صورت وقوع خرابی، سازمان مالک یا استفاده کننده مسئول نهایی عواقب مد خرابی باشد. توجه داشته باشید که تصمیم به ذکر یک مد خرابی می‌بایست با در نظر گرفتن عواقب آن انجام گردد. اگر احتمال برود که عواقب بسیار شدید باشند در آن صورت باید مدهای خرابی با احتمال کمتر لیست گردیده و مورد تجزیه و تحلیل بیشتر قرار گیرند.

برای مثال اگر پمپی که در شکل 3 توصیف شد در یک کارخانه مواد غذایی یا کارخانه مونتاژ خودرو نصب می‌شد مد خرابی (شکستگی پوسته بدلیل سقوط شی از آسمان) بدلیل اینکه کاملاً غیر محتمل است فورا منتفی خواهد شد با این حال اگر پمپ مشابه ای به عنوان پمپ خنک کننده اولیه در یک راکتور هسته‌ای در نیروگاه برق تجاری باشد، این مد خرابی بیشتر احتمال دارد جدی گرفته شود حتی اگر همچنان غیر محتمل باشد. استراتژی های مدیریت خرابی مناسب ممکن است هواپیما را از پرواز بر روی کارخانجات منع کند، یا سقفی را طراحی کند که بتواند در برابر سقوط هواپیما مقاومت کند این مسئله تنها یک حدس و گمان ساده نیست و البته معمولا هر دو سیاست در نیروگاه‌های هسته ای در نظر گرفته می‌شوند.

1-3- سطوح علت[4]

مدهای خرابی می‌بایست در سطحی از علت مشخص گردند که امکان تعیین سیاست مدیریت خرابی مناسب ممکن باشد.

در بخش قبل گفته شد که مدهای خرابی می‌بایست با جزئیات کافی به منظور انتخاب سیاست مدیریت خرابی مناسب شرح داده شوند، اما نه آن قدر مفصل که مقدار زمان زیادی را در خود فرایند تجزیه و تحلیل تلف شود.

مقدار جزئیاتی که مدهای خرابی باید در آن سطح تشریح گردند در شکل 4 نشان داده شده است که بر اساس پمپی است که وظایف و خرابی‌های وظیفه ای آن در شکل 3 شرح داده شد. شکل 4 برخی مدهای خرابی را که ممکن است باعث خرابی وظیفه ای شوند مانند عدم توانایی در انتقال آب را نشان می‌دهد. در این مثال این مدهای خرابی در 7 مرحله در نظر گرفته می‌شود که با خرابی پمپ به عنوان یک مجموعه کلی آغاز می‌شود.

اولین نکته‌ای که در این مثال مشخص می‌شود ارتباط میان سطح جزئیات و تعداد مدهای خرابی ذکر شده است. این مثال نشان می‌دهد که هر چه کنکاش در یک FMEA بیشتر باشد تعداد مدهای خرابی که می‌توان ذکر کرد بیشتر می‌شود. برای مثال، 3 مد خرابی برای پمپ در مرحله 3 شکل 4 آمده است در حالی که در مرحله 6 تعداد آن 20 مورد می باشد.

نکته دیگری که از شکل 4 بدست می‌آید علل ریشه‌ای است که در زیر بحث می‌شود.

 شکل 4 مدهای خرابی در سطوح مختلفی از جزییات

شکل 4: مدهای خرابی در سطوح مختلفی از جزییات

1-3-1- علل ریشه‌ای

اصطلاح علل ریشه‌ای اغلب در ارتباط با تجزیه و تحلیل خرابی‌ها مورد استفاده قرار می‌گیرد و نشان می‌دهد که تنها در صورتی می‌توان به یک علت قطعی و نهایی دست یافت که به قدر کافی کنکاش کرده باشیم. در حقیقت انجام این امر نه تنها بسیار دشوار است بلکه معمولا غیر ضروری نیز می باشد.

برای مثال در شکل 4، مد خرابی “مهره پروانه شل شده است” در سطح 4 ذکر شده که به ترتیب به خاطر “ترک خوردن مهره پروانه” در مرحله 5 ایجاد شده است. اگر یک مرحله پایین‌تر برویم این ترک ممکن است به دلیل “بیش از حد محکم شدن مهره پروانه” در مرحله 6 ایجاد شده باشد که ممکن است به دلیل خطا در مونتاژ  در مرحله 7 اتفاق افتاده باشد. خطا در مونتاژ ممکن است به این دلیل اتفاق افتاده باشد که حواس تکنیسین پرت شده است (مرحله 8). تکنسین ممکن است به دلیل بیماری فرزندش تمرکز کافی نداشته باشد (مرحله 9). این مد خرابی ممکن است به این دلیل اتفاق افتاده باشد که کودک در رستوران غذای نامناسبی خورده است (مرحله 10).

واضح است که این فرآیند کنکاش تقریبا می‌تواند برای همیشه ادامه یابد ، فراتر از حدی که سازمان مسئول عملیات دارایی و نگهداری وتعمیرات دارایی، کنترلی بر مدهای خرابی داشته باشد. به همین خاطر است که SAE JA 1011 برای فرآیند RCM نیازمند است که مدهای خرابی را در سطحی از عوامل مشخص کند که تشخیص سیاست مدیریت خرابی مناسب را امکان پذیر سازد. این مرحله در مدهای خرابی مختلف، متغیر خواهد بود. ممکن است برخی مدهای خرابی در مرحله 3 مشخص ، برخی دیگر در مرحله 5 و مابقی در مراحل دیگر مشخص گردند.

توجه داشته باشید که مدهای خرابی که در شکل 4 نشان داده شده‌اند ممکن است در زمینه‌ای دیگر از آنچه برای شکل 4 استفاده شده از نظر منطقی محتمل نباشند. در آن صورت هیچ دلیلی برای اشاره به آن‌ها وجود ندارد و برعکس آن مدهای خرابی که در شکل 4 نشان داده نشده‌اند اما از نظر منطقی احتمال وقوع آن‌ها در آن زمینه وجود دارد، ممکن است به لیست اضافه شوند. همچنین در نظر داشته باشید که مدهای خرابی که در شکل 4 آمده‌اند تنها در مورد خرابی وظیفه ای و عدم توانایی در انتقال آب است. شکل 4 مدهای خرابی را که موجب خرابی های وظیفه ای دیگر مانند نبود حفاظت و یا نبود کنترل است را نشان نمی‌دهد.

1-4- منابع اطلاعات در مورد مدهای خرابی[5]

فهرست مدهای خرابی می‌بایست شامل مدهای خرابی باشد که قبلا رخ داده‌اند ، مدهای خرابی که در حال حاضر با برنامه‌های نگهداری و تعمیرات موجود جلوگیری می شوند و نیز مدهای خرابی که هنوز رخ نداده‌اند اما گمان می‌رود که از نظر منطقی در آن زمینه محتمل باشند.

مدهای خرابی که قبلا در دارایی یکسان یا مشابه ای رخ داده‌اند آشکارترین مواردی هستند که در فهرست مدهای خرابی قرار می‌گیرند، مگر آنکه این مدهای خرابی به گونه‌ای تغییر کنند که امکان وقوع مجدد آن‌ها از بین برود. منابع اطلاعاتی این مدهای خرابی شامل افرادی است که دارایی را به خوبی می‌شناسند و نیز سابقه فنی و بانک اطلاعاتی دارند (اپراتورها، تعمیرکاران، فروشندگان تجهیزات یا استفاده کنندگان تجهیزات مشابه).

مدهای خرابی که موضوع روتین‌های نگهداری و تعمیرات پیش اقدامانه موجود می‌باشند، می‌بایست در فهرست مدهای خرابی گنجانده شوند. یکی از راه‌های اطمینان از اینکه هیچ یک از این مدهای خرابی نادیده گرفته نشده این است که برنامه‌های نگهداری موجود را در مورد دارایی‌های یکسان و یا مشابه بررسی کرده و این سوال را مطرح کنیم که ” در صورت انجام نشدن این کار چه مدهای خرابی اتفاق می‌افتد؟ ” اگر چه برنامه‌های موجود می‌بایست تنها پس از آن که ادامه فرآیند تجزیه و تحلیل RCM تکمیل شد به عنوان یک بررسی پایانی مورد مطالعه قرار گیرند تا احتمال تداوم وضع موجود کاهش یابد.

در نهایت فهرست مدهای خرابی می‌بایست شامل مدهای خرابی که هنوز به وقوع نپیوسته اما در زمینه مورد نظر امکان وقوع دارد نیز باشد. تشخیص و تصمیم درباره چگونگی مواجهه با مدهای خرابی که هنوز رخ نداده از ویژگی‌های ضروری کلی مدیریت کنش گرایانه و از ویژگی‌های خاص مدیریت ریسک است و نیز یکی از چالش‌ برانگیزترین جنبه‌های چشم‌انداز RCM است، چرا که مهارت و دانش افراد در این امر از اهمیت بالایی برخوردار است.

1-5- انواع مدهای خرابی[6]

فهرست مدهای خرابی می‌بایست شامل هر رویداد یا فرآیندی باشد که احتمال دارد باعث خرابی وظیفه ای شامل نقص تجهیز، نقص طراحی و خطای انسانی ، خواه توسط اپراتورها یا تعمیرکاران رخ دهد ، باشد. مگر آنکه خطای انسانی به وسیله فرآیندهای تحلیلی جدا از RCM نشان داده شده باشد.

خرابی هنگامی رخ می‌دهد که ظرفیت یک دارایی برای شروع بالاتر از عملکرد مطلوب باشد اما بعد از آنکه دارایی به کار گرفته می‌شود به پایین‌تر از عملکرد مطلوب می‌رسد. این مسئله شامل کلیه اشکال ساییدگی و پارگی مانند فرسودگی، خوردگی، سایش ، تبخیر، تخریب (به ویژه عایق، روغن و …) و غیره می‌شود. البته این مدهای خرابی می‌بایست در فهرستی از مدهای خرابی که گمان می‌رود از نظر منطقی متحمل هستند و در مناسب‌ترین سطح ممکن تشریح شوند.

در برخی موارد، طراحی یک دارایی یا تنظیمات یک سیستم ممکن است آن را در انجام کامل الزامات عملیاتی در زمینه موارد انتظار، ناتوان کند. اگر چنین نواقصی بر تجهیزات موجود تاثیر گذار شناخته شوند و یا اگر در مورد تجهیزات جدید گمان رود که فرآیندهای مدیریت طراحی و ساخت موجود قادر به تشخیص و رفع این نواقص نمی‌باشند، در آن صورت این مدهای خرابی می‌بایست به گونه‌ای ذکر شوند که بتوان استراتژی های مدیریت خرابی مناسب را در آنالیزهای بعدی تعریف کرد.

بسیاری از خرابی های وظیفه ای هنگامی رخ می‌دهند که فشار وارد بر یک دارایی بیش از توانایی تحمل آن افزایش یابد. در عمل این افزایش فشار اغلب توسط انسان انجام می‌شود. مطالعات انجام شده درباره این موضوع چنین خطاهای انسانی را به انواع مختلفی دسته بندی می‌کند. اگر چه در زمینه دارایی فیزیکی این خطاها به یکی از دسته‌های زیر مربوط می‌شود:

الف. کاربری نادرست: این مسئله معمولا به دو صورت می باشد.صورت اول پایدار، اغلب عمدی و بار اضافی است. برای نمونه می‌توان ماشینی را مثال زد که در سطح عملکردی کار می‌کند که برابر با ظرفیت اولیه یا فراتر از آن است؛ مانند موتور خودرویی که به شکل مداوم با RPM بالایی کار می‌کند و موجب می‌شود تا به صورت نابهنگامی از کار بی افتد. دومین صورت، ناگهانی، معمولا غیر عمدی و بار اضافی است. مانند خودرویی که در هنگام حرکت به جلو در دنده معکوس قرار می‌گیرد و به جعبه دنده صدمه وارد می‌شود.

ب. مونتاژ معیوب: مثلا اگر مکانیکی ابزار را در جعبه دنده جا بگذارد یا برق کار سیم‌های کلیدی را اشتباه وصل کند.

ج. صدمات خارجی: برای مثال پمپی که به وسیله لیفتراک پرس شده است.

اگر گمان می‌رود که چنین افزایش‌هایی در فشار وارده در زمینه مورد نظر از نظر منطقی محتمل می‌باشند و اگر در حال حاضر تحت فرآیند تحلیلی دیگری نمی‌باشند، می‌بایست در فهرست مدهای خرابی آورده شوند تا بتوان استراتژی های مدیریت خرابی مناسب را تعیین کرد.

 

شما می توانید با ذکر نام منبع (سایت دانشنامه نت) و لینک سایت (www.mpedia.ir) این مطلب را باز نشر دهید.


[1] Failure Modes

[2] Identifying Failure Modes

[3] Establishing what is Meant By “Reasonably Likely”

[4] Levels of Causation

[5] Sources of Information about Failure Modes

[6] Types of Failure Modes

آیا در همه مراحل پیاده سازی سیستم های نوین نت عملکرد افراد سازمان یکسان است؟

همان طور که در پست قبل اشاره شد است عملکرد افراد در مواجهه با تحول در سه دوره تقسیم بندی می شود. در این پست می خواهیم به این مساله بپردازیم که هر یک از این دوره ها چه ویژگی هایی دارد و عملکرد افراد در فرآیند تحول چگونه تغییر خواهد کرد؟

 

Efficiencyدر واقع هریک از این دوره ها متناسب با شرایط خاص آن دوره، سطح عملکرد متفاوت خواهد بود که این تغییرات در نمودار 1 نشان داده شده است.

nemodar

نمودار سطح عملکرد افراد در تحول

.

و هر یک از دوره ها طبیعتا ویژگی های خاص خود را دارد. جدول زیر ویژگی ها و احساسات افراد سازمان در پروسه تحول را در مراحل مختلف نشان می دهد.

jadval

جدول تغییرات دیدگاه های افراد به تحولات

.

با شناخت مراحل مختلفی که افراد در مواجهه با تحولات سپری می­کنند، که با شوک به عنوان اولین واکنش آغاز می­شود و در نهایت پس از طی دوره ای به اعتقاد می انجامد، در گام بعدی لازم است مدیریت سازمان برای اینکه استقرار نت با موفقیت انجام شود، برای هریک از مراحل استراتژی مناسب برای مواجهه با رفتارهای پرسنل اتخاذ نماید تا به نتیجه مطلوب دست یابد.

در هریک از دوره ها چه استراتژی ها و تکنیک هایی را می توان استفاده کرد؟

در پست های بعدی به این سوال پاسخ داده خواهد شد.

شما می توانید با ذکر نام منبع (سایت دانشنامه نت) و لینک سایت (www.mpedia.ir) این مطلب را باز نشر دهید.

ارزیابی وضعیت فعلی ماشین آلات

ارزیابی وضعیت فعلی ماشین آلات

survey-01در پست های قبلی به مبحث زیرساخت ها اشاره کردم و گفته شد که استانداردهای ISO55000 می توانند مرجع بسیار باارزشی در این مورد باشند. البته تعیین اهداف و سیاست ها و برنامه های کلی بر مبنای اطلاعاتی انجام می گیرد و شاید ارزیابی وضعیت فعلی ماشین آلات و تجهیزات و تعیین وضعیت مطلوب آنها یکی از مهمترین موارد باشد.

در این زمینه ضروری است نسبت به انجام موارد زیر در مورد دارایی ها اقدام شود:

–       تعیین لیست کامل دارایی های تحت پوشش نگهداری و تعمیرات همراه با مشخصات فنی و ظرفیت های اجرایی

–       دسته بندی دارایی ها (برای نمونه برحسب نوع، کاربری و…)

–       تعیین عمر فعلی دارایی ها و عمر باقیمانده (هم برحسب زمان و هم بر حسب کارکرد)

–       تهیه گزارش مقدار کارکرد دارایی ها در دوره های گذشته

–       تهیه گزارش دسته بندی شده هزینه های کلی نگهداری و تعمیرات در دوره های گذشته

–       اولویت بندی دارایی ها برحسب تاثیر در اهداف کلان سازمان

–       ارزیابی وضعیت فنی هر دارایی به تفکیک سیستم با درنظر گرفتن تاثیرات ممکن در حوزه های ایمنی، محیط زیست، کارکرد، هزینه و…

–       تعیین ارزش ریالی هر دارایی با توجه به وضعیت فنی ارزیابی شده و سطح تعمیرات موردنیاز

–       برآورد هزینه های مصرفی شامل انرژی، روانکارها، فیلترها و…

–       برآورد نیروی اجرایی موردنیاز برای انجام بموقع فعالیت های نگهداری و تعمیرات

چنانچه موارد فوق به درستی انجام شوند می توان درک درستی از وضعیت فعلی بدست آورد و برای بهبود وضعیت بطور موثرتری تصمیم گیری نمود.

شما می توانید با ذکر نام منبع (سایت دانشنامه نت) و لینک سایت (www.mpedia.ir) این مطلب را باز نشر دهید.

مدیریت تغییر

سازمان چگونه می تواند با مدیریت تغییر از حداکثر کارآیی نیروی انسانی بهره برداری کند؟

change management

همانطور که اشاره شد، مدیریت تغییر فرآیند بهبود روش­ها نیست، بلکه در واقع فرآیندها، ابزار و تکنیک­های مدیریت و هدایت نیروی انسانی به سمت تغییر هستند. لذا مدیریت تغییر برای هر سازمانی که قصد پیاده سازی موفق فرآیند بهبود عملکرد را در حوزه های مختلف دارد، یک بخش ضروری است.

از طرفی از آنجا که یکی از علت های اصلیِ شکست پروژه های استقرار نت، عدم بهره برداری مناسب از پتانسیل کارکنان سازمان در حین فرآیند تغییرات در روش های مدیریت نگهداری و تعمیرات است. لذا یکی از وظایف رهبران سازمان ها این است که با استفاده از ابزار و روش های مناسب از حداکثر پتانسیل و ظرفیت نیروی انسانی برای رسیدن به حداکثر نتیجه اطمینان حاصل نماید.

برای اینکه بتوان بر شکست غلبه کرد و پروژه نت را به موفقیت رساند لازم است تا برای ایجاد آمادگی تغییر در بدنه سازمان توجه گردد. در واقع بدون ایجاد آمادگی در نیروی انسانی به عنوان سرمایه اصلی، هر تغییری غیر ممکن است.

change mangement and Performance

در نتیجه برای بهره گیری از حداکثر ظرفیت نیروی انسانی لازم است رهبران سازمان ها عملکرد افراد در مواجهه با تحولات را بشناسند. مدل های متعددی در طی سال ها به وجود آمده اند، ولی اکثریت آنها دارای پایه یکسانی هستند، که در سه دوره به شرح زیر قرار می گیرند:

  • دوره اول: شوک – انکار
  • دوره دوم: خشم – افسردگی
  • دوره سوم: پذیرش – اعتقاد

سوالی که در پست بعد به آن پاسخ خواهیم داد این است که هر دوره از مواجهه با تحول چه ویژگی هایی دارد و عملکرد افراد چگونه تغییر خواهد کرد؟

شما می توانید با ذکر نام منبع (سایت دانشنامه نت) و لینک سایت (www.mpedia.ir) این مطلب را باز نشر دهید.

مدیریت تغییر (Change Management)

آیا مدیریت تغییر (Change Management) همان مدیریت تغییرات است؟

change

اگر بخواهیم در یک کلمه به این سوال پاسخ بدهیم، جواب سوال قطعا “خیر” است.  مدیریت تغییر را نباید با فرآیند تغییر، تحول یا دگرگونی اشتباه گرفت. مدیریت تغییر در واقع یک جریان کار مهم است که برای تاثیر گذاشتن بر پرسنل در پروسه تحول اجرا می­ شود.

Change-Managemen1

به عبارت دیگر مدیریت تغییر بر جنبه انسانی تحول در سیستم ها، فرآیندها و سایر تغییرات در واحد می پردازد که باید توسط مدیران و رهبران سازمان اعمال گردد تا کارکنان را  در گذر از مسیر تحول و استقرار کامل سیستم جدید پشتیبانی و حمایت کند.

سوال این است که مدیریت سازمان چگونه می تواند با بهره گیری از اصول مدیریت تغییر، از حداکثر کارآیی و اثربخشی پرسنل سازمان به عنوان منابع و سرمایه های انسانی، بهره برداری کند؟

در پست های بعدی به این سوال پاسخ داده خواهد شد.

شما می توانید با ذکر نام منبع (سایت دانشنامه نت) و لینک سایت (www.mpedia.ir) این مطلب را باز نشر دهید.

سیستم مديريت كيفيت در واحدهای نگهداری و تعمیرات

آیا استقرار سیستم مدیریت کیفیت در واحدهای نگهداری و تعمیرات ضرورت دارد؟

 برای آنکه سازمانی با موفقیت به اهداف تعریف شده خود نائل گردد، لازم است به صورتی سیستماتیک و شفاف جهت دهی و کنترل شود. به طور کلی، در مدیریت کیفیت هدف این است که همه فعالیت های سازمان در واحدهای مختلف تحت رویه ای مشخص و تعیین شده، قابل اندازه گیری، با کمترین هزینه و بالاترین بهره وری به انجام برسد. در نتیجه طراحی و استقرار سیستم مدیریت کیفیت در هر سازمان تحت تاثیر محیط سازمان، نیازها، اهداف خاص، محصولات، فرآیندها، اندازه و ساختار سازمانی است.

quality management

 طبق بررسی صورت گرفته گرچه در اغلب واحدهای تولیدی ضرورت سیستم مدیریت کیفیت درک و لذا این سیستم استقرار پیدا کرده است، ولی در همان سازمان­ها تعداد معدودی هستند که مدیریت کیفیت را در واحد نت پیاده سازی کرده اند. نکته قابل توجه اینکه تحقیقات انجام شده طی چهل سال گذشته، این حقیقت را آشکار نموده است که بسیاری از ماشین آلات (در برخی از صنایع 50 تا 70 درصد موارد) بعد از انجام فرآیند تعمیرات یا راه اندازی مجددا دچار خرابی اضطراری از همان نواحی تعمیر شده می گردند. یافته جالب دیگر در این زمینه آنست که بسیاری از این موارد، مربوط به فعالیتهای نگهداری و تعمیرات پیشگیرانه می­باشد. این مساله ضرورت پیش بینی یک واحد مدیریت کیفیت در واحدهای نگهداری و تعمیرات را نشان می­دهد، مساله ای که شاید به اندازه کافی به آن توجه نشده است.

سوالی که در این زمینه ایجاد می شود این است که “مدیریت کیفیت در نت چه حوزه هایی را شامل می شود”، که در پست های بعد به این موضوع نیز پرداخته خواهد شد.

شما می توانید با ذکر نام منبع (سایت دانشنامه نت) و لینک سایت (www.mpedia.ir) این مطلب را باز نشر دهید.

شماره تابستان مجله الکترونیکی اطمینان

انتشار رایگان شماره تابستان مجله الکترونیکی اطمینان: مجله اختصاصی مدیریت دارایی های فیزیکی، نگهداشت و قابلیت اطمینان

انتشار شماره تابستان مجله الکترونیکی اطمینان: مجله اختصاصی مدیریت دارایی های فیزیکی، نگهداشت و قابلیت اطمینان

اطمینان واژه ای است که از این پس زیاد آن را خواهید شنید. سیاست مجله اطمینان نیز در این است که این واژه را در معنا و مفهوم بتواند به صنعت معرفی کند. ما از این واژه فراتر خواهیم رفت و به دنبال فرهنگ قابلیت اطمینان خواهیم بود، فرهنگی که همانند چتری بزرگ سازمان شما را در بر خواهد گرفت و این اطمینان را به شما خواهد داد که اگر در مسیر قابلیت اطمینان گام بردارید سودآوری خواهید داشت، از تمام ظرفیت ها استفاده خواهید کرد، در تصمیم گیری‌ها راحت تر خواهید بود و آرامش خواهید داشت. قابلیت اطمینان در سه سطح سازمان، سطح سیستم‌ها و فرایندها و سطح دارایی‌ها تعریف خواهد شد. شما جهت بهبود وارد یک سازمان می شوید.

 اطمینان

برای اینکه بدانید بهبود را از کجا شروع کنید به نقشه راه اطمینان نگاه کنید. ابتدا به بررسی ابعاد قابلیت اطمینان سازمان بپردازید، سپس قابلیت اطمینان سیستم‌ها و فرایندها را بالا ببرید و آنگاه به دنبال افزایش قابلیت اطمینان دارایی‌ها باشید. در پس این نقشه راه فرهنگ قابلیت اطمینان در تمام سطوح سازمان خود را نشان خواهد داد. مدل قابلیت اطمینان را در شماره بعدی مجله معرفی خواهیم کرد.

تاخیر بیش از این جایز نیست، این شماره را از لینک زیر دانلود کنید، مقالات را مطالعه کنید و مجله را انتشار دهید.

مجله اطمینان 

 

مدیر سایت دانشنامه نگهداری و تعمیرات
صاحب امتیاز و مدیر مسئول مجله اطمینان
مدرس دوره های نت و مدیریت دارایی های فیزیکی
تخصص مورد علاقه محاسبات قابلیت اطمینان
شماره برای پیامک 09153585548

کنفرانس مدیریت دارایی ها

کنفرانس مدیریت دارایی ها در لندن در 4 و 5 آذر 94

header

 

انستیتوی مدیریت دارایی ها (IAM) به همراه انستیتوی تکنولوژی و مهندسی برای کنفرانس مدیریت دارایی ها در 25 و 26 ام نوامبر 2015 (4 و 5 ام آذر 1394) اطلاع رسانی کرده است. این کنفرانس در شهر لندن برگزار خواهد گردید و کارگاه‌هایی پیرامون موضوعات زیر برگزار خواهد گردید.

  • مدیریت دارایی‌ها
  • سازماندهی و رهبری
  • کنترل و برنامه ریزی عملیاتی
  • بلوغ مدیریت دارایی‌ها
  • مدیریت اطلاعات دارایی‌ها
  • پایش وضعیت
  • هدف‌گذاری و برنامه‌ریزی
  • صلاحیت مدیریت دارایی‌ها
  • مدیریت دانش
  • و چند مطالعه موردی

 

مدیر سایت دانشنامه نگهداری و تعمیرات
صاحب امتیاز و مدیر مسئول مجله اطمینان
مدرس دوره های نت و مدیریت دارایی های فیزیکی
تخصص مورد علاقه محاسبات قابلیت اطمینان
شماره برای پیامک 09153585548

مهندسی قابلیت اطمینان برای نگهداری و تعمیرات

معرفی مهندسی قابلیت اطمینان برای نگهداشت (نت) (REM)

مهندسی قابلیت اطمینان برای نگهداری و تعمیرات

مهندسی قابلیت اطمینان برای نگهداری و تعمیرات

 

این بخش نقطه شروع عناصر آپتایم می‌باشد و حوزه بسیار مهمی است زیرا تنها حوزه‌ای است که به صورت مستقیم میتواند باعث کاهش خرابی‌ها گردد.

اگر رهبری، مدیریت دارایی‌ها، پایش وضعیت[1]، مدیریت اجرای کار و مدیریت مواد هرکدام در بالاترین سطح خود انجام گیرد به افزایش اثربخشی کمک زیادی خواهد کرد، اما آن‌ها مستقیم باعث کاهش خرابی‌ها نخواهند گردید.

هر فعالیتی در برنامه قابلیت اطمینان باید در جهت موارد زیر انجام پذیرد:

  • پیشگیری از علت خرابی[2]
  • پیشگویی علل بالقوه خرابی[3]
  • ارضاء کردن الزامات قانونی و مقرراتی[4]

مهندسی قابلیت اطمینان برای نگهداشت(نت) می‌تواند:

  • رهبری و اعضای تیم را آگاه کند، آموزش و تعلیم دهد.
  • خط دید رهبری[5] را از مدیریت ارشد تا کف کارخانه با توجه به ارزش، بحرانیت[6]، قابلیت اطمینان و ریسک در سازمان ایجاد کند.
  • اقدامات و تصمیمات مدیریت مبتنی بر شرایط دارایی‌ها و مدیریت اجرای کار را هدایت کند.
  • واحد‌های کارکردی مستقل و عمودی در چارت سازمانی[7] و ذینفعان در سازمان، آن‌هایی که می‌توانند بر قابلیت اطمینان اثر بگذارند را همجهت و هماهنگ می‌کند.

 برگردان از هندبوک مدیریت دارایی ها

 سید مجتبی حسنیان

در صورتی که مطلب را می پسندید آن را از طریق لینک های زیر در شبکه های اجتماعی گسترش دهید. همچنین شما می توانید با ذکر نام منبع (سایت دانشنامه نت) و لینک سایت (www.mpedia.ir) این مطلب را باز نشر دهید.

 


[1] Condition monitoring

[2] Prevention of a failure cause

[3] Prediction of a potential failure cause

[4] Meeting a regulation or legal requirement

[5] Leadership line of sight

[6] Criticality

[7] Functional vertical silos

مدیر سایت دانشنامه نگهداری و تعمیرات
صاحب امتیاز و مدیر مسئول مجله اطمینان
مدرس دوره های نت و مدیریت دارایی های فیزیکی
تخصص مورد علاقه محاسبات قابلیت اطمینان
شماره برای پیامک 09153585548